Algemene Bestuursdienst
De opdracht was drieledig:
Halt Nederland is de koepelorganisatie van de Halt-sector (16 Halt-bureaus). Halt is vooral bekend om zijn alternatieve aanpak van strafbare feiten gepleegd door jongeren van 12 t/m 18 jaar. Maar Halt heeft ook voor circa 50% van de tijd een stevige preventieve taak. De repressieve Halt aanpak wordt betaald door het ministerie van Veiligheid en Justitie op basis van output en de preventieve taken door met name gemeenten en onderwijsinstellingen.
Van oudsher vervult de stichting Halt Nederland de rol van belangenbehartiger en facilitator binnen de sector. Daarnaast wordt strategie- en beleid voor alle Halt-organisaties voorbereid. De relatie tussen de Halt-bureaus en Halt Nederland is aan spanning onderhevig, met name voor wat betreft de machtsverhoudingen. Binnen Halt Nederland had deze spanning veel weerslag op het functioneren van de medewerkers.
'Bij de start van de opdracht heb ik als eerste prioriteit het doeltreffend functioneren van Halt Nederland ter hand genomen. Met een aantal procedurele wijzigingen, een cultuurinterventie en persoonlijke gesprekken werden snel de resultaten zichtbaar. Halt Nederland vervult haar rol (weer) adequaat en heeft voldoende positie binnen de sector.'Met de directeuren van de Halt-bureaus is een meerjarenbeleidsplan opgesteld. Er zijn 2 cruciale projecten gestart:
Een deel van de implementatie van deze plannen is reeds afgerond en maakt onderdeel uit van de huidige werkwijze van Halt.
Na het herstel van vertrouwen met de Halt-bureaus, met behulp van persoonlijke benadering en een tweedaagse strategieconferentie (!), zijn de eerste stappen gezet op de weg van herstructurering van de sector. Het aantal Halt-bureaus gaat fors naar beneden, van de huidige 16 naar ongeveer 8 eind 2011. En de bevoegdheden zijn meer centraal belegd.
De trajecten ‘herstel rol en positie Halt Nederland’ en herstructurering van de sector draaiden vooral om vertrouwen en professionaliteit. Op beide onderdelen zijn, met vallen en opstaan, resultaten geboekt en was er snel sprake van normalisatie van de betrekkingen en werksituatie. Duidelijk was dat er weloverwogen stappen gezet moesten worden . Met name in de relatie met de Halt-bureaus is sprake van risicovolle situaties. Als interimmer realiseer je je dat je nauwelijks mistappen of verkeerde inschattingenen kunt veroorloven. Dat vergt extra zorgvuldigheid, soms veel overtuigingskracht en volharding.
Een van de voornaamste knelpunten zat in het niet goed functioneren van Halt Nederland als serviceorganisatie. Teveel naar binnen gekeerd en iets teveel ‘hullie-sullie’ gedrag. Een ander knelpunt zat opgesloten in de structuur van de sector. Relatief veel vrijheidsgraden in de wijze waarop de Halt-bureaus al dan niet tegemoet moesten komen aan verzoeken en/of opdrachten van Halt Nederland. Hierin is het afgelopen jaar relatief veel verbetering gekomen. Met name op het gebied van sturing, uniformering en bedrijfsvoering zijn stappen gezet.
Wat zou ik collega interim-managers aanraden als zij een gelijksoortige opdracht kregen?
'Samen met het bestuur van Halt Nederland ben ik op zoek gegaan naar een directeur in vaste dienst die kan voortborduren op deze resultaten. Met de komst van Arina Kruithof, voorheen plv. directeur Integratie en Inburgering bij het ministerie van BZK, zijn we daar zeker in geslaagd. Ik zal de ontwikkelingen zeer nauwgezet blijven volgen en ga er daarnaast ook voor zorgen dat mijn beide zoons uit handen van Halt blijven.'
