Herman de Boer bij de Inspectie voor de Gezondheidszorg

IGZ is het toezichthoudende orgaan van de minister en staatssecretaris van Volksgezondheid Welzijn en Sport (VWS). Met gemiddeld 400 medewerkers in de afgelopen jaren bestrijkt ze hele brede terrein van de gezondheidszorg. Inspecteurs, toezichtmedewerkers, juristen , stafmedewerkers en logistieke en administratieve ondersteuners werken vanuit 5 regionale en de centrale vestiging in Utrecht samen aan de handhaving van kwaliteit en veiligheid.

Matrixorganisatie

De Inspectie was tot 1 juli 2011 een matrixorganisatie. De personele aansturing vond plaats door hoofden vestiging en de inhoudelijke aansturing door (landelijk werkende) programmaleiders. Vanaf 1 juli 2011 is een eenvoudig lijn-stafmodel geformaliseerd. De functies van de hoofden vestiging zijn vervallen. De programmaleiders zijn integraal manager geworden.

Herman de Boer was op twee regionale kantoren, Den Haag en Amsterdam, waarnemend hoofd van de vestiging. Toen per 1 januari 2011 de nieuwe lijn-staf organisatie de facto werd ingevoerd bleef hij nog een half jaar als coach/begeleider betrokken bij de implementatie.

Thuis én van buiten

'Met als moederdepartement VWS (IGZ) was het voor mij na enkele jaren van omzwervingen elders in de overheid een weerzien met de wereld van de gezondheidszorg. Wie is wie (geworden)? Wat is veranderd en wat niet? “Zoek de verschillen”. Een goede ervaring om zowel “thuis” te zijn als ook “van buiten “ met een opdracht. Ik vond het meerwaarde hebben. Gelukkig dacht mijn opdrachtgever, de plv. inspecteur-generaal, er ook zo over.'

Opdracht Haagse vestiging

'Mijn opdracht voor de Haagse vestiging luidde: zorg voor duidelijke leiding, breng de personele zaken (verder) op orde en doe wat verder gedaan moet worden om de vestiging soepel te laten draaien. Door diverse omstandigheden was de leiding al enige tijd minder beschikbaar. Men was recent verhuisd van een traditioneel kantoor naar een flex-kantoor. In eerste aanleg overheerste de ontevredenheid over de nieuwe huisvesting. Op enkele plekken hadden medewerkers zelfs een eigen ruimte gecreëerd. Tot ergernis van weer anderen. In mijn beleving straalde de vestiging weinig energie en plezier uit en was de sfeer vrij mat.'

'Wat ik te doen had werd me snel duidelijk. In 4 A’s:

• Aanwezig zijn
• Aandacht geven
• Aanspreken op gedrag
• Acties afspreken

Als eerste de inrichting van het kantoor herstellen zoals bedoeld en afgesproken was. Daarmee laat je zien dat er (weer) leiding is en dat die doet wat afgesproken is. Het is mijns inziens – zeker als interim-manager – altijd de moeite waard om te bekijken of interventies in de fysieke omgeving kunnen bijdragen aan de gewenste veranderingen.
De meeste tijd heb ik besteed aan het oplossen van personele vraagstukken. Functioneren, loopbaanontwikkeling, opleidingen, knelpunten in de onderlinge samenwerking, te grote verschillen in werkdruk, etc. Langzaam maar zeker ontstond ook animo om samen na te denken over verbetering van de inrichting van de centrale ruimten, voor gezamenlijke activiteiten zoals lunchlezingen, borrels.

Resutlaten

Resultaten? Grotere tevredenheid medewerkers, dalend ziekteverzuim, meer flexibiliteit bij inzet ondersteunend personeel in de verschillende programma’s. Niet spectaculair, maar dat zijn veranderingen zelden.

Opdracht Amsterdamse vestiging

Tijdens de opdracht besloot de leiding tot de hiervoor al genoemde reorganisatie en nadien werd ik gevraagd om nog een aantal maanden waarnemend hoofd van de Amsterdamse vestiging te worden. Opdracht: op de winkel passen en waar mogelijk de organisatie voorbereiden op de toekomstige structuur. Een mooie ervaring om binnen een vrij kleine organisatie als de IGZ de cultuurverschillen tussen “Den Haag” en “Amsterdam” te proeven en daarop in te spelen.

Coachen en adviseren

Aansluitend op de twee interim-management opdrachten was het verzoek om (nieuwe) leidinggevenden en medewerkers coachend en adviserend te ondersteunen bij de implementatie van de veranderingen. De echte veranderingen zitten immers niet in de wijziging van de structuur maar in een andere wijze van leidinggeven en van werken. Dat zal de komende tijd de uitdaging voor de IGZ zijn.