Algemene Bestuursdienst
De rechtspraak ondervindt in toenemende mate de druk om te veranderen onder invloed van eisen die worden gesteld vanuit de samenleving en de politiek. Politieke onderwerpen als “Herziening Gerechtelijke Kaart” en 'Kostendekkende Griffierechten ' hebben grote gevolgen voor de gerechtelijke organisatie.
De Raad voor de rechtspraak, die in 2002 bij wet is opgericht als overkoepelend bestuur van de rechtspraak, speelt hierbij een cruciale rol. De Raad richt zich met name op het borgen van de kwaliteit en eenheid van de rechtspraak, de financiën en de bedrijfsvoering bij de gerechten.
De Raad heeft zich in 2010 beraden op haar positie. Dit heeft ertoe geleid dat de focus is verlegd van uitvoering naar kaderzetting, en van ondersteuning naar beleid en toezicht. Dit betekent onder meer dat alle uitvoerende taken worden afgestoten of ondergebracht in een nieuw op te richten dienstencentrum.
De aanscherping van de visie heeft geleid tot een reorganisatie binnen het bureau dat de Raad ondersteunt. Deze reorganisatie is begeleid door het cluster O&O van de afdeling Interne Facilitaire Ondersteuning. De reorganisatie moest niet alleen een forse krimp van de formatie realiseren, maar ook vorm geven aan de gewijzigde rol en positionering, en dus de benodigde kennis en vaardigheden van de medewerkers.
'De eerste stap was het opstellen van een houtskoolschets' vertelt Josette. Complicerende factor daarbij was dat tegelijk met de reorganisatie van het bureau ook de IT Governance van de rechtspraak werd herzien. De twee processen hadden een groot aantal raakvlakken en afhankelijkheden, waardoor heel nauw samenwerken noodzakelijk was.
Een belangrijke succesfactor voor het slagen van de reorganisatie zat in de voorbereiding. Goede personeelsdossiers, heldere functiebeschrijvingen voor zowel de oude als de nieuwe situatie, en duidelijke afspraken over het proces dat wordt doorlopen en de keuzes die gemaakt moeten worden.
Samen met een goed communicatieplan heeft dit ertoe geleid dat OR en medewerkers steeds op de hoogte waren van de stand van zaken, dat alle middelen rond mobiliteit vroegtijdig konden worden ingezet en dat de onvermijdelijke moeilijke keuzes niet onverwacht kwamen. Op 1 mei 2011 is de nieuwe organisatie van start gegaan.
Deze opdracht, mijn derde via ABD Interim, heeft voor mij de toegevoegde waarde van ABD Interim nog eens heel helder voor het voetlicht gebracht. In een vorige opdracht kreeg ik te maken met DGOBR, expertisecentra en categoriemanagement. In een andere met een reorganisatie binnen het kerndepartement van Justitie. Deze onderwerpen kwamen bij de Raad ruimschoots terug.
Hergebruik, het delen van ontwikkelingen en gedachtegoed en niet steeds opnieuw het wiel uitvinden, het klinkt zo logisch, maar het wordt in mijn ogen binnen de overheid nog steeds te weinig toegepast.
En nu? Bijna 2 maanden later zit ik nog steeds bij de Raad. Niet meer als interimmer, dat niet. Mijn moederdepartement wilde me niet meer aan de interim-pool beschikbaar stellen. Ik had de keuze: terug, of een functie bij de Raad accepteren. Omdat het 'goed voelt' bij de Raad, en omdat ik nog een aantal mooie uitdagingen op mijn bordje heb gekregen die goed aansluiten bij mijn capaciteiten en ambitie, heb ik het aanbod van de Raad met twee handen aangegrepen.
Anders? Ja, anders is het zeker. Wat ik nu heel goed voel is dat je als interimmer van nature 'op het balkon' staat, terwijl je als lijnmanager aan alle kanten de dansvloer op wordt getrokken. Het beseffen van dat verschil is voor mij enorm waardevol, en dat heb ik te danken aan mijn tijd als interimmer.
Kortom, voor mij was mijn interim-periode leuk en leerzaam en het heeft mij vooral veel voldoening gebracht. Ik ben uitgedaagd om mijn kennis en vaardigheden op steeds weer andere manieren in te zetten en ik heb via het ABD-I netwerk veel mensen leren kennen. Als het aan mij ligt ben en blijf ik zeker deel van dat netwerk. En ik blijf 'als ambassadeur' verbonden aan ABD Interim. Want wat goed is, moet je koesteren!
