De Harvard Case-methode: systematisch leren van de praktijk
´De Harvard Case-methode is een vorm van discussion-based learning, gericht op het diagnosticeren van problemen en het verkennen van diverse handelingsopties. Daarbij leer je om eerst te focussen op het probleem, in plaats van direct met een oplossing te willen komen’, legt trainer Jorrit de Jong uit. De Jong ontwikkelde twee leerinterventies voor DGABD gebaseerd op deze methode: Interbestuurlijke samenwerking en Hersteloperatie Toeslagen.
Mooie PowerPoint-slides over theorie zonder interactie? Daarmee houd je volgens Jorrit de Jong de aandacht niet vast en je hebt er in ‘de echte wereld’ weinig aan. ‘Je test er eigenlijk alleen het geheugen mee. Waar je wél wat aan hebt: systematische reflectie op praktijkvoorbeelden van collega’s die jou handelingsperspectief bieden. Verplaats je in de schoenen van een ander en leer van elkaars ervaring via analytische kaders uit de theorie. Dat maakt de interactieve sessies spannend, leerzaam en juist door de combinatie met de theorie heel waardevol. Precies daar ligt de basis van de Harvard Case-methode.’
De methode kwam zo’n 150 jaar geleden tot stand op de Harvard Law School, een van de meest prestigieuze juristenopleidingen van de Verenigde Staten. Jorrit de Jong is werkzaam bij Harvard University’s Kennedy School of Government in Massachusetts. Samen met Sanderijn Cels, ook verbonden aan die school, en Martijn Groenleer van Tilburg University ontwikkelde hij twee leerinterventies voor DGABD, gebaseerd op de Harvard Case-methode.
Boven je functiebeschrijving uitstijgen
De twee Harvard Case-interventies van DGABD – Interbestuurlijke samenwerking en Hersteloperatie Toeslagen – bestaan uit plenaire sessies en sessies in kleine groepen. In april is het thema Interbestuurlijke samenwerking aan de beurt. Jorrit: ‘In Nederland hebben de Rijksoverheid, provincies en gemeenten elk zo hun eigen taken. Maar je kunt niet verwachten dat Haags beleid op regionaal niveau moeiteloos kan worden uitgevoerd. Het besef van de noodzaak van een goede samenwerking bij zowel het maken als het uitvoeren van beleid is er altijd al geweest. Maar hoe ziet die samenwerking er dan uit? Wat hebben regio’s nodig om een goede partner te zijn voor het Rijk, en vice versa? Met de leerinterventies brengen we de diversiteit aan perspectieven van een heel gemengde groep samen, aan de hand van een concrete casus waarin de interbestuurlijke samenwerking stroef verliep. Daarbij hopen we dat mensen boven hun eigen functiebeschrijving uitstijgen.’
We brengen de diversiteit aan perspectieven van een heel gemengde groep samen
Leren van het verleden
Tijdens de tweede interventiesessie in juni staat de Hersteloperatie Toeslagen centraal. Volgens Jorrit leren ABD’ers daarin eerst te focussen op het probleem, in plaats van direct met een oplossing te willen komen. ‘Als je iets wil herstellen, moet je eerst weten wat er kapot is. Sommige fouten van de overheid zijn niet goed te maken met geld alleen. Als je niet weet in welke mate er sprake is van psychologische en andere gevolgschade, dan bestaat het risico dat de vorm en inhoud van de remedie niet aansluiten bij de behoeften van gedupeerden. Voor de overheid is het soms moeilijk om een stap terug te doen en het probleem echt goed te doorgronden. Door alle politieke en maatschappelijke druk kijkt men tegenwoordig vooral naar hoe er snel een oplossing kan komen.’
Het rapport van de Nationale Ombudsman, dat afgelopen najaar werd gepubliceerd, komt ook ter sprake in de leerinterventie. Daarin staat dat de overheid te weinig zou leren van eerdere hersteltrajecten en het wiel telkens opnieuw uitvindt. ‘Veel deelnemers herkennen dat’, stelt Jorrit. ‘En dat is begrijpelijk, want anders zou de realiteit wel anders zijn. Het gaat erom dat je leert leren van het verleden. Maar dat moet je wel inbouwen in je dagelijks routine, voordat de waan van de dag het weer overneemt.’
Door alle politieke en maatschappelijke druk kijkt men tegenwoordig vooral naar hoe er snel een oplossing kan komen
Druk in plaats van optimisme
De VS, China, Engeland: Jorrit werkte al over de hele wereld met topambtenaren. ‘Werken met Nederlanders vind ik altijd leuk: ze steken hun mening niet onder stoelen of banken. Daar krijg je een veel scherper debat van. Ik zie wel dat het optimisme onder ABD’ers over vernieuwing bij de overheid heeft plaatsgemaakt voor een gevoel van druk, op onze rechtstaat én op henzelf. De recente affaires versterken dat gevoel. Hoe kan het dat we, ondanks de beste bedoelingen en onze volle inzet, niet kunnen bereiken wat we willen bereiken? Ik ben blij dat de ABD die fundamentele vraag niet uit de weg gaat. De Harvard Case-leerinterventies bieden concrete handvatten die topambtenaren kunnen gebruiken om organisationeel leren te verdiepen en te verbreden.’