ABD-profiel

Bureau ABD heeft een profiel publiek leiderschap in ontwikkeling. Het nieuwe profiel is geënt op de Visie op publiek leiderschap en gaat in op wat van een publieke leider wordt verwacht. Het is nog geen definitief profiel. Bureau ABD wil er de komende tijd ervaring mee opdoen in de praktijk. Daarnaast vindt thans afstemming plaats met het Functiegebouw Rijk, dat momenteel voor lijnmanagement in onderhoud is, om tot een gemeenschappelijk profiel te komen.

Daarom heeft Bureau ABD de oude ‘Profielschets ABD-manager’ en ‘Competentieprofiel ABD-manager’ van de site verwijderd, en vervangen door het nieuwe profiel. Deze versie is van 17 juli 2017.

Inleiding

Het ‘profiel publiek leiderschap’  verbindt de visie op publiek leiderschap met de praktijk van Bureau ABD (BABD). Het werkprofiel herijkt en bundelt de bestaande profielen en competenties die er in de BABD-praktijk bestonden tot een eenduidige grondslag voor de MD-praktijk. Het profiel geeft invulling aan hetgeen in de huidige rijksdienst van een topmanager wordt verwacht. Naast de visie op publiek leiderschap zijn hierbij ook de uitkomsten van de eerste fase van het project stelselreflectie  betrokken. Zo is er meer aandacht nodig voor de lange termijndoelstellingen, voor innovatie en technologie en de intensievere rol van de publiek leider als politiek adviseur.

Het werkprofiel is in coproductie met diverse professionals binnen en buiten Bureau ABD tot stand gekomen . Het profiel beoogt guidance en inspiratie te geven voor de BABD-praktijk van management development en ontwikkeling voor (top)managers. Hierbij valt concreet te denken aan vacatureteksten, de toetsing van assessments, loopbaangesprekken  en werving & selectie. Waar nodig volgt, bijvoorbeeld bij assessments, een vertaalslag vanuit het onderhavige profiel. Het profiel bevat een set van 7 competenties en geldt voor zowel ABD-(top)managers als ABD-TMG . Al naar gelang de persoonlijke ontwikkeling, de maatschappelijke opgave en de functie van de ABD'er kunnen in de praktijk accentverschillen bestaan.

De vertaalslag in beeld:

vertaalslag profiel

Publieke leiders staan in een politiek-bestuurlijke context voor een maatschappelijke taak in een tijd die ongekend complex blijft. Snelle technologische ontwikkelingen, een afkalvend vertrouwen in de overheid en een toenemende (internationale) verwevenheid van de ontwikkelingen staan hierbij centraal. Veranderingen gaan razendsnel en de overheid ligt onder een vergrootglas. Door bestuurskundigen wordt deze context ook wel aangeduid als de VUCA-world: Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity.

De visie op publiek leiderschap onderkent deze ontwikkelingen. Richtinggevend en contextschetsend geeft zij enerzijds een weergave van maatschappelijke ontwikkelingen en de veranderende rol van publieke leiders die al waarneembaar is en in praktijk gestalte krijgt. Tegelijkertijd drukt de visie de gewenste richting uit waarin publieke leiders zich zullen moeten ontwikkelen. Het is een breed gedragen document, geïnitieerd door Burau ABD en tot stand gekomen op basis van wetenschappelijk onderzoek en in dialoog met leiders uit het Rijk, gemeenten, provincies, ZBO’s en het bedrijfsleven.

Naast het voortdurende gesprek over (ervaringen met) de visie op publiek leiderschap die ons ook inspireerde bij de totstandkoming van het profiel, krijgt de visie in de praktijk gestalte door middel van de aanpassing van het MD-instrumentarium en de verwerking in het ontwikkelaanbod om hiermee het gewenste leiderschap te bevorderen.

De opgave

Publiek leiderschap richt zich op het realiseren van maatschappelijke resultaten in verbinding met de maatschappij, de ambtelijke organisatie en het politieke bestuur. De maatschappelijke opgave is de gemene deler, die bepaalt wat er  van een publieke leider wordt verwacht. Er zijn publieke leiders nodig die het leiderschap letterlijk samen werkend vorm kunnen geven en in contact staan met de haarvaten van de samenleving.

Leiders die bij uitstek integer het maatschappelijk belang dienen, die in staat zijn in deze turbulente context telkens te reflecteren, die bewust zijn van en actief beheer tonen ten aanzien van lange termijn opgaven en (toenemende) afbreukrisico’s in de uitvoering en in het veld. Die de juiste vragen weten te stellen en met deze kwaliteiten richting geven, inspiratie bieden en continu en bewust positie weten te kiezen.

In essentie gaat het om ‘purpose’, een gedeeld doel, een gemeenschappelijke richting en inzet op een resultaat met maatschappelijke impact. In de wetenschap dat de ontwikkelingen, snel, complex en onderling verweven zijn, ligt de invloed en de impact die een publiek leider kan hebben om dit maatschappelijke doel te bereiken in het collectief. Het slechts vanuit het eigen domein benaderen is niet (meer) effectief.

Er is niet één ideaaltypische leider. Er zijn wel kernkwaliteiten waarover iedere publieke leider dient te beschikken:

  • Samenwerken:
    De publieke leider brengt het gedeeld leiderschap in de praktijk, is gericht op het breder verband en niet uitsluitend het ‘eigen’ domein, zoekt actief de samenwerking en co-creatie en is daarbij in staat om zich te verplaatsen in verschillende perspectieven.
  • Integriteit:
    De publieke leider werkt oprecht en bewust ten dienste van het algemeen belang en de maatschappelijke opgaven en laat dat in het dagelijks handelen zien.
  • Reflectie:
    De publiek leider beschikt over zelfinzicht en organiseert reflectie in het veld, met de wetenschap en de praktijk, en stelt de juiste vragen en bepaalt op grond daarvan koers en positie.

Voor het realiseren van maatschappelijke doelen vragen de veranderingen in de maatschappij, de complexiteit van vraagstukken en nieuwe samenwerkingsvormen om een ander soort leiderschap. De integratie van de rollen van politiek adviseur, ambtelijk professional (manager) en maatschappelijk partner en de daarbij horende maatschappelijke opgave in deze snelle complexe samenleving, vraagt om directe verbinding met de samenleving, zowel voor wat betreft de analyse van het probleem als de sleutel naar oplossingen. Dat vraagt van de publieke leider om gedeeld leiderschap in praktijk te brengen; ook door de organisatie daarop doelbewust te sturen: gericht op de buitenwereld.

Naast het maatschappelijk veld, heeft de publieke leider ook te maken met het politieke krachtenveld, de internationale context en de organisatie waaraan de publieke leider leiding geeft en waaraan de publieke leider allemaal verantwoording moet kunnen afleggen; dat hoeft niet direct met elkaar in tegenspraak te zijn, maar kan in praktijk wel ‘schuren’ en spanningen opleveren, anderzijds kan het elkaar ook versterken. Dat vergt dus de nodige competenties.

De kernkwaliteiten en de daarbij horende competenties die worden gevraagd zullen het sterkst voelbaar zijn op het hoogste managementniveau. Ook de onderlinge spanning die dat kan opleveren gezien de diverse rollen die de publieke leider heeft als politiek adviseur, maatschappelijk partner en manager zal het sterkst voelbaar zijn aan de top. Het accent en de zwaarte van deze rollen zal per functie verschillen. Vanuit de genoemde rollen die publieke leider heeft en de drie kernkwaliteiten die de visie weergeeft: samenwerken, reflectie en integriteit, zijn de competenties vormgegeven.

Vanuit de gemene deler die kan worden gevonden als het gaat om wat de maatschappelijke opgaven van een publieke leider vraagt, is een competentieprofiel opgesteld dat 7 competenties onderscheidt. Alhoewel alle competenties in de drie te onderscheiden rollen van de publiek leider terug te vinden zullen zijn, zal de focus per rol (soms sterk) verschillen. Zo vergt de rol als politiek adviseur vooral een goede antenne voor politieke en maatschappelijke ontwikkelingen en daarbij de situaties te onderkennen met een groot politiek afbreukrisico en die te beoordelen vanuit het perspectief van het kabinet, de bewindslieden en de ambtelijke top. Deze elementen komen terug in de competenties omgevingsbewustzijn en conceptuele flexibiliteit.

De rol als maatschappelijk partner vergt meer het accent te leggen op het gedeeld leiderschap, terwijl het leiding geven aan de ambtelijke organisatie weer van de publieke leider vraagt het boegbeeld (ook wel: de waardedrager) van de organisatie te zijn. Veel van de competenties -waar bijvoorbeeld in de huidige praktijk al op getoetst wordt in assessements- zijn nog steeds van toepassing en bruikbaar. Anderen  zijn nieuw, of hebben gezien de visie een (iets) andere betekenis gekregen. De competenties relateren aan verschillende gebieden: sociaal-communicatief, intellectueel, taakgericht, emotioneel en bestuurlijk-organisatorisch.

Competenties

De visie concludeert dat iedere publieke leider dient te beschikken over drie kernkwaliteiten: samenwerken, reflectie en integriteit.

De concretisering hiervan in de set van competenties kent geen rangschikking of orde. Deze is afhankelijk van de context, de opdracht van de organisatie, de diversiteit in de samenstelling van het team en de aard van de functie, wanneer en welke competenties moeten worden ingezet in de dagelijkse praktijk. Daarom zijn de competenties hieronder in een draaiend wiel weergegeven. De samenhang tussen de drie rollen (politiek adviseur, maatschappelijk partner en manager), de drie kernkwaliteiten (samenwerken, integriteit, reflectie) en de 7 competenties worden in onderstaand figuur verbeeld.  De  persoonlijke ontwikkeling van de manager speelt een belangrijke rol bij de vraag welke accenten gelegd moeten worden in bijvoorbeeld een ontwikkelgesprek.

Competenties publiek leider

Werkprofiel publieke leider - 7 competenties/capaciteiten

Bestuurssensitiviteit

  • Onderkent, anticipeert op en adviseert over de relevantie van gebeurtenissen en situaties in de uitvoering en in het veld, die grote politieke of maatschappelijke afbreukrisico’s of kansen opleveren in relatie tot de maatschappelijke opgave.
  • Plaatst actuele (inter)nationale politiek maatschappelijke/bestuurlijke vraagstukken in een langetermijn-perspectief en draagt zorg voor consistentie in beleidsvorming en –communicatie en faciliteert hierin de collega’s in de ambtelijke top / bewindspersonen.
  • -Geeft bewindspersonen (on)gevraagd informatie en advies bij publiek optreden, (inter)nationale fora en overleg met de Kamer.
  • Onderkent het belang en anticipeert actief op relevante technologische / digitale ontwikkelingen en vertaalt deze naar de eigen organisatie en / of de realisatie van de maatschappelijke opgave.

Omgevingsbewustzijn

  • Herkent signalen, trends en andere maatschappelijke (w.o. technologische, digitale en innovatieve) ontwikkelingen, binnen en buiten de organisatie, zowel nationaal als internationaal, die relevant zijn voor het beleid / uitvoering / onderzoek / toezicht of voor de positie van de politieke / ambtelijke top.
  • Onderkent de gevoelens en behoeften van anderen binnen en buiten de organisatie, zowel nationaal als internationaal; verplaatst zich in anderen en toont zich bewust van de invloed van het eigen handelen op anderen.
  • Is zich bewust van culturele verschillen en handelt daarnaar en weet in verschillende omgevingen resultaat te behalen.
  • Is in staat (inter)nationale politieke en culturele maatschappelijke ontwikkelingen en verhoudingen te begrijpen, te duiden en te benutten.
  • Begrijpt digitale / technologische ontwikkelingen (o.a. automatisering, robotisering, dataficatie, etc.) vanuit verschillende perspectieven (veiligheid, juridisch, privacy etc.), is in staat deze af te wegen en optimaal te benutten in dienst van de eigen organisatie en het realiseren van de (noodzakelijke veranderingen ten behoeve van) de maatschappelijke opgave.

Conceptuele flexibiliteit

  • Analyseert, weegt en beoordeelt complexe, soms tegenstrijdige informatie.
  • Ontwikkelt, mede op grond hiervan, scenario’s en weegt deze in het licht van relevante criteria tegen elkaar af en neemt hierover besluiten.
  • Houdt rekening en kan omgaan met onzekerheden, het slechten van paradoxen en het handelen op basis van inherent beperkte informatie of steeds nieuwe, aanvullende informatie.
  • Initieert de totstandkoming van visies, meerjarenplannen en dergelijke op basis van de maatschappelijke opgave.

Gedeeld leiderschap

  • Werkt samen met anderen (binnen en buiten de organisatie), op verbindende wijze, aan de realisatie van de gestelde maatschappelijke doelen.
  • Neemt de maatschappelijke opgave en de daartoe te bereiken concrete resultaten steeds als kompas voor zowel het eigen handelen als voor het aansturen, laten samenwerken, inspireren en beïnvloeden van (het handelen van) anderen en voor het inrichten van de eigen organisatie.
  • Kijkt vanuit verschillende perspectieven en benut deze voor het verkrijgen van informatie, analyses, oplossingsrichtingen, sturing, steun en als meewerkend partner.
  • Is in staat tot het initiëren, leiden en stimuleren van netwerken en co-creatie. Bouwt en onderhoudt contacten met mensen en partijen binnen en buiten de eigen organisatie die op korte en / of langere termijn kunnen bijdragen aan het realiseren van doelstellingen.

Aansturen organisatie

  • Richt de organisatie in vanuit visie en organisatiedoelen en spreekt managementteam en medewerkers aan op resultaat-, ontwikkelings-, samenwerkingsgericht en kostenbewust werken.
  • Werkt vanuit een gedragen visie integer, transparant, navolgbaar, inspirerend en bewust in dienst van het algemeen belang, de maatschappelijke opgave en de eigen organisatie (w.o. interne bedrijfsvoering) en laat dat in het dagelijks handelen zien.
  • Toont realisatiekracht, laat zich niet afschrikken door tegenslagen, weerstand en bezwaren. Toont moed en durft grenzen te stellen.
  • Geeft als publiek waardedrager, rolmodel en boegbeeld van de organisatie het voorbeeld: handelt zelf consequent volgens kaders en regels van de eigen organisatie en integriteitsnormen, draagt deze op allerlei manieren uit en voelt zich verantwoordelijk en staat voor de eigen mensen.
  • Maakt handig gebruik van nieuwe technologische / digitale ontwikkelingen.

Reflecteren

  • Neemt afstand van de dagelijkse praktijk en neemt de tijd voor reflectie op het eigen functioneren, het functioneren van de organisatie en het domein waarvoor je verantwoordelijk bent. Maakt de organisatie en zichzelf zo nodig los uit vaste patronen en staat op en voor nieuwe zienswijzen.
  • Creëert en stimuleert een reflectief, veilig en positief lerend team- en organisatieklimaat en vervult hierin een voorbeeldrol.
  • Heeft zelfinzicht en zoekt actief naar persoonlijke feedback en reëel inzicht in de eigen sterke en zwakke punten en durft zich kwetsbaar op te stellen.

Stressbestendigheid

  • Weet effectief, eenduidig, zuiver (ten dienste van het algemeen belang) te blijven presteren onder druk, bij crisissituaties, tegenspel, tegenslag of teleurstelling.
  • Maakt, ondanks de druk van binnen en / of buiten, de adequate afwegingen en stelt de juiste prioriteiten ten behoeve van het bereiken van een optimaal resultaat.