Een collega-topambtenaar over de leergang Transformatieve overheid

Als stafhoofd Organisatie, Bedrijfsvoering en Personeel (OBP) bij het RIVM heeft Erwin te maken met een aantal grote organisatievraagstukken. ‘De stafeenheid OBP heeft zeven afdelingen, waaronder Juridische Zaken, Personeel & Organisatie en Facilitaire Diensten. Op juridisch vlak hebben we de komende jaren veel te doen, vooral op het gebied van nieuwe wetgeving, privacy en data-uitwisseling. Vanuit facilitair oogpunt staat ons ook een grote verandering te wachten: de verhuizing van Bilthoven naar Utrecht Science Park.’ Erwin houdt zich ook bezig met de HR-strategie van het RIVM. ‘Daarin zal AI de komende jaren een belangrijke rol spelen. Het werk gaat voor veel collega’s veranderen.’

Persoonlijk leiderschap

Erwin besloot zich aan te melden voor de leergang Transformatieve overheid, omdat de thematiek hem nieuwsgierig maakte. ‘Onze maatschappij is complex, de vraagstukken waar we als overheid mee te maken hebben zijn dat ook en de integraliteit van deze vraagstukken is een grote uitdaging. Dat merken we binnen het RIVM ook. Infectieziekten, milieu, volksgezondheid en de organisatie van preventieprogramma’s, zoals bevolkingsonderzoek, vaccinatieprogramma’s en screening: het staat allemaal met elkaar in verbinding.’ De leergang was voor Erwin extra interessant door het leiderschapsaspect. ‘OBP ondersteunt mens en organisatie bij de vraagstukken waarvoor het RIVM staat. Dat vraagt om leiderschap dat ingesleten patronen en rituelen doorbreekt, en om sturing op vergezichten waarbij de horizon eigenlijk helemaal niet zo ver weg is. Het is dan onder andere aan mij om persoonlijk leiderschap aan te moedigen. Onze vraagstukken zijn niet alleen de verantwoordelijkheid van leidinggevenden, maar ook die van de P&O-adviseur en de jurist.’

Nieuwe perspectieven

De vijf modules binnen de leergang Transformatieve overheid reikten Erwin nieuwe perspectieven aan. ‘Zo werd ons de X-curve uitgelegd: een model dat de dynamiek van maatschappelijke veranderingen weergeeft. Je bouwt oude, niet-duurzame systemen af en bouwt nieuwe, duurzame systemen op. Vaak blijken transformatieve organisaties vooral bezig te zijn om bestaande systemen te optimaliseren. Maar innoveren kan feitelijk niet langs de lijnen van je eigen, ingesleten perspectief. Als je echt wil veranderen, zal je ook buiten je eigen script moeten denken.’

Maak de transitie concreet

Aan de leergang die Erwin volgde, deden in totaal zo’n twintig topambtenaren mee. ‘Er waren veel RVO’ers aanwezig, maar ook mensen van het OM en SZW. Velen hadden dezelfde HR-vraag, die ook raakvlakken heeft met ambtelijk vakmanschap: hoe stoom ik mens en organisatie klaar voor de opgaven waarvoor we staan? En hoe stimuleer ik het verandervermogen? Een van de sprekers gebruikte de term “moedige overheid”. Dat vond ik een mooie omschrijving. Een opdrachtgever bepaalt jouw scope, maar voor sommige vraagstukken is die niet breed genoeg. Als leidinggevende moet je dan de verantwoordelijkheid nemen om dat duidelijk te maken. Ook al kan dat spanning met zich meebrengen, bijvoorbeeld over budgettering. Maak de thema’s binnen jouw transitie daarnaast concreet. Neem bijvoorbeeld de toepassing van AI: dat kunnen mensen in alle lagen van de organisatie zien en toepassen. Als ze dan de potentie inzien, volgt de omarming van een transitie vanzelf.’

Interne en externe samenwerking

Erwin voelt veel verantwoordelijkheid om het RIVM verder te helpen in de transities waarvoor de organisatie staat. ‘De leergang maakte duidelijk dat transitieleiderschap gaat over het tonen van lef en ambitie. Die aspecten komen nu terug in de nieuwe HR-strategie van het RIVM: verandervermogen, vakmanschap en verbindend samenwerken. Dat laatste is misschien wel het meest cruciaal. Als je een opgave integraal wil aanpakken, kan dat alleen maar samen met anderen. Intern, maar ook buiten je eigen organisatie.’ Erwins ervaring in het bedrijfsleven draagt bij aan die mindset. ‘In mijn tijd bij de Rabobank deed ik onderzoek naar de innovatiekracht van start-ups. Daar kunnen overheidsorganisaties veel profijt van hebben. Door te leren van die kracht, en door waar mogelijk innovaties van buiten over te nemen.’

Erwin sluit af: ‘Onze bestaande systemen zijn er niet voor niets: ze houden iets goeds in stand. Maar bij grote transities moeten we beseffen dat er meer nodig is dan een verandering van die bestaande systemen. Je zal dan moeten innoveren en buiten de gebaande paden moeten denken. Het ambtelijk vakmanschap dat bij mezelf én in de leergang Transformatieve overheid centraal staat, probeer ik intern te adresseren.’