Leiderschap

Je bent sinds april 2024 algemeen directeur Particulieren. Wat zijn de afgelopen twee jaar jouw persoonlijke uitdagingen geweest?

‘Toen ik aantrad, was ik niet het enige nieuwe lid in het directieteam. Dat bracht voor mij een persoonlijk dilemma met zich mee: we moesten vol aan de slag, terwijl we elkaar én de organisatie nog moesten leren kennen. Ik weet nu beter hoe je met beperkt zicht de keuzes maakt die je als topambtenaar zal moeten maken. De diversiteit binnen ons team is daarin heel waardevol. In het team komen verschillende professionele achtergronden samen, wat helpt bij onze opgaven. Die diversiteit is er overigens ook op medewerkersniveau. Pas sprak ik bij een onboarding met nieuwe collega's die hiervoor onder andere banketbakker en verpleegkundige waren. Zij brengen weer een ander perspectief mee naar de Belastingdienst. Wat ze gemeen hebben, is dat ze iets voor burgers en bedrijven in Nederland willen doen.’

Keuzes maken met beperkt zicht: hoe doe je dat?

‘In mijn eerste honderd dagen als directeur ben ik rondjes langs de velden gaan maken. Ik wilde zelf zien en horen wat er speelt. Dat leidde tot een ontwikkelagenda voor de directie Particulieren, gericht op het op orde brengen en houden van de basis, het versterken van leiderschap, het scherper krijgen van onze visie op de doelgroep, op hoe we sturen en hoe we onze organisatie ingericht hebben. Voor mij is die agenda bedoeld om samenhang en focus aan te brengen Daarin zitten soms vergezichten, bijvoorbeeld op het gebied van digitalisering, maar ze geven richting in het hier en nu. Sommige ontwikkelingen leven op gespannen voet met elkaar. We willen de directie Particulieren doorontwikkelen en ruimte bieden voor innovatie, en tegelijkertijd moet het werk van vandaag ook gebeuren. Zeker met beperkte capaciteit én een taakstelling is prioriteren dan soms ingewikkeld. Wat ik daarbij zie, is een grote bevlogenheid en betrokkenheid bij collega's. Die professionaliteit is een enorme kracht, maar maakt keuzes ook niet eenvoudiger: de wens om alles tegelijk te willen doen is begrijpelijk. Juist daar ligt mijn rol als algemeen directeur. Richting geven en keuzes expliciet maken, binnen de politieke en bestuurlijke context waarin we werken, zonder het vakmanschap en de motivatie van medewerkers weg te organiseren.’

Leiderschap is een van de thema's binnen die ontwikkelagenda. Wat staat er in dat hoofdstuk?

‘Voor mij begint persoonlijk leiderschap bij het individu. Medewerkers hebben een eigen verantwoordelijkheid in hoe zij bijdragen aan sociale veiligheid, diversiteit en inclusie. Tegelijkertijd ontstaat persoonlijk leiderschap niet in een vacuüm. Het kan alleen tot bloei komen in een cultuur waarin mensen zich veilig voelen om zich uit te spreken, verschillen te benoemen en fouten bespreekbaar te maken. Daar ligt een duidelijke verantwoordelijkheid voor mij en voor de leidinggevenden in de organisatie. Wij moeten die randvoorwaarden creëren en bewaken. Dat betekent concreet: voorbeeldgedrag tonen, actief luisteren, ruimte maken voor dialoog en het soms ongemakkelijke gesprek aangaan. Met onze training Inclusief leiderschap ondersteunen we leidinggevenden om die rol bewust en professioneel in te vullen. Aan de hand van casuïstiek bieden we praktische handvatten om gesprekken over diversiteit en inclusie zorgvuldig te voeren, juist in situaties waarin medewerkers zich niet gezien of gehoord voelen. Zo maken we van persoonlijk leiderschap geen individueel ideaal, maar een gedeelde verantwoordelijkheid die verankerd is in onze cultuur.’

Je noemt zelfreflectie als een belangrijk aspect van leiderschap. Hoe organiseer jij dit voor jezelf?

‘Ik vraag intern actief om feedback, al spreek ik liever van feed-forward: wat kan ik de volgende keer anders of beter doen, in plaats van de focus op wat er in het verleden fout ging. Die benadering past ook beter bij de diversiteit in onze organisatie. In sommige culturen kan vragen om feedback als confronterend of zelfs bedreigend worden ervaren. Het risico bestaat dat je mensen daarmee in een positie brengt die voor hen onveilig voelt. Door het gesprek toekomstgericht te voeren, verschuift de focus van beoordelen naar ontwikkelen.’

Wat zijn sinds jouw aantreden je belangrijkste lessen geweest?

‘Juist als er zo veel te doen is, zal je focus moeten aanbrengen. Je kunt beter een aantal dingen heel goed doen dan heel veel half-half. Dat is ook wat we centraal stellen in de gesprekken met medewerkers: wat is realistisch en daarmee haalbaar voor iemand? Anders behaal je gestelde doelen misschien niet, wat weer impact heeft op de moraal. Een andere belangrijke les is dat ik de balans moet zien te bewaren tussen contactgericht en doelgericht communiceren. Van nature ben ik heel toegankelijk, maar op andere momenten ben ik juist heel stellig omdat ik dan al precies weet welke kant ik op wil. In zulke gevallen moet ik ondertiteling geven en de ander meenemen in mijn denkwijze. Deze les komt voort uit mijn traject met een coach van buiten de Belastingdienst. Ik geloof sterk in de systemische aanpak: welk patroon ligt onder mijn gedrag en wat wordt daarin zichtbaar? Dankzij het coachingstraject besef ik dat ik als leidinggevende niet perfect hoef te zijn. Leiderschap vraagt geen foutloosheid, maar bewustzijn. Ik onderken dat ik me ergens in kan ontwikkelen en hoop anderen daarmee te inspireren. Want als ik ruimte vraag om te groeien, moet ik diezelfde ruimte geven aan de mensen om mij heen.’