Veranderen buiten de gebaande paden

Shirine, interventiekundige en auteur van Hoe ik verander en Conflicteren, begeleidt de DGABD-leergang Conflict-eren. In dit traject reikt zij topambtenaren handvatten aan om conflicten niet glad te strijken, maar functioneel te maken. Het woord “conflict” heeft voor velen een negatieve connotatie. Shirine ziet dat anders. ‘De oorspronkelijke, Latijnse betekenis van het woord ‘conflict’ is: samen verschillen. ‘Zo spannend of vervelend is dat helemaal niet.’

Met de leergang wil Shirine het repertoire van topambtenaren uitbreiden, zodat zij niet alleen disfunctioneel conflict functioneel kunnen maken, maar ook functioneel conflict kunnen inzetten om verandering teweeg te brengen. ‘Deelnemers merken al snel dat onderlinge verschillen vragen om nieuwsgierigheid. Wat vindt de ander belangrijk en vanuit welke context vindt diegene dat belangrijk? Stel je oordeel uit en je zal zien dat er meerdere werkelijkheden naast elkaar kunnen bestaan.’ Een conflict moet je niet willen oplossen, aldus Shirine. ‘Daarmee haal je de verschillen weg. Terwijl die juist kunnen leiden tot oplossingen die je zelf niet had kunnen bedenken.’

Discussies op de inhoud

Rachid Bassit, directeur Bedrijfsvoering bij Rijkswaterstaat Midden-Nederland, startte in het najaar van 2025 met de leergang Conflict-eren. Hij werkt sinds 2017 voor RWS. Rachid prijst de familiecultuur binnen de organisatie, maar ziet ook de keerzijde: ‘We vinden het ingewikkeld om stevige discussies op de inhoud niet persoonlijk op te vatten en zien conflict als iets wat snel opgelost moet worden. Daardoor zie je dat een conflict vaak wordt opgelost met een procesaanpassing, in plaats van met een verandering die vaste patronen doorbreekt en ons werk daadwerkelijk verder helpt. Denk aan een extra afstemoverleg, een nieuw format of een escalatielijn. Terwijl het echte probleem meestal niet het proces is, maar het onderliggende patroon: bijvoorbeeld onduidelijkheid over wie welke rol heeft in de besluitvorming. Daardoor ontstaat een soort gedeeld eigenaarschap, zonder dat we dat zo hebben afgesproken. En dat kan weer leiden tot extra afstemming en vertraagde, onduidelijke besluiten. Het doorbreken van dat patroon vraagt dus niet om nóg een processtap, maar om het gesprek over die patronen. Toen de leergang Conflict-eren voorbijkwam, werd mijn beeld bevestigd: een conflict is niet meteen iets negatiefs. Maar ik miste de handvatten om er goed mee om te gaan.’

Zachte landing

De maatschappelijke opgave van RWS is stevig. Veel van de objecten die RWS onderhoudt, zoals bruggen en sluizen, zijn sterk verouderd en toe aan vervanging of renovatie. ‘En dat in een periode van schaarste aan onder andere mensen, materialen en financiële middelen’, aldus Rachid. ‘Die opgave vraagt onder andere om versnelling en standaardisatie. Dat zijn substantiële organisatieveranderingen die kunnen schuren met bijvoorbeeld de autonomie van medewerkers. Hoe ga je daar als leidinggevende mee om? In de leergang beschrijft Shirine de oplossing als “de zachte landing”. Dus niet: we gaan het zo en zo doen. Maar: kunnen we met elkaar nadenken over andere passende oplossingen voor dit vraagstuk? Op die manier blijf je in de discussie nieuwsgierig naar elkaars ideeën en voelen medewerkers zich ook sterker onderdeel van de oplossing.’

Dankzij de leergang weet Rachid dat hij af en toe op de rem zal moeten trappen, ondanks de urgente uitdagingen waar RWS voor staat. ‘Patronen herkennen en daarop interveniëren is belangrijk om de verandering te realiseren. Daarbij moeten we vastberadenheid en ook geduld tonen om nieuwe patronen aan te leren en ruimte creëren om afscheid te nemen van die oude patronen. Rijkswaterstaat bestaat immers meer dan 225 jaar, met eigen patronen die zijn ingesleten.’

Lichaamstaal

De leergang leverde Birgitta waardevolle inzichten op. ‘De kunst is om de context van de ander te begrijpen en te erkennen, zonder dat je er automatisch in meegaat. Conflict-eren leerde mij hoe ik een conflict omzet in iets productiefs. Hiervoor zagen we elkaars lichaamstaal aan de overlegtafel, maar benoemden we die niet. Nu doen we dat meer. Met daaropvolgend: is het voor jou oké als ik deze vraag stel? En zo niet, laat je me weten wat hiervoor nodig is? Die aanpak voelt in het begin misschien wat ongemakkelijk, maar zorgt ook voor opluchting. Zowel aan de overlegtafel als op de werkvloer. Want doordat we zaken op die manier bespreken, worden ze ook daadwerkelijk opgelost. En daarmee verlichten we het werk voor collega’s.’

Constructief gesprek

Ook Birgitta Westgren volgde de leergang Conflict-eren. Als directeur Curatieve Zorg en plaatsvervangend directeur-generaal Curatieve Zorg bij VWS merkte ze dat de verschillende (stelsel)directies te vaak langs elkaar heen werkten. ‘In verbinding met de zorgsector werken we aan concrete en creatieve oplossingen. In samenwerking met alle directies kunnen we ontwikkelingen in beweging brengen. Maar om te zorgen dat oplossingen structureel effect hebben, hebben we altijd onze collega-stelseldirecties (de directies binnen VWS die het zorgstelsel en de randvoorwaarden vormgeven en bewaken, red.) nodig om aan de knoppen in zo’n stelsel te draaien. Maar die directies zijn jarenlang bezig geweest met de bouw van ons zorgstelsel, en met de redenen waarom de knoppen juist zo zijn ingesteld. Ik worstelde met de vraag wat ik kon doen om daarover een inhoudelijk en constructief gesprek te voeren, zonder dat de discussie zou verharden.’

Interventiekracht

Birgitta kijkt nu anders aan tegen de aanleiding voor haar deelname aan de leergang. ‘We verschilden als directies niet van mening, we daagden elkaar alleen te weinig uit op de inhoud. Toegankelijke, betaalbare zorg vinden we allemaal belangrijk. En het ene hoeft niet ten koste te gaan van het ander. Het gaat erom dat je omgevingsbewust bent, dat je begrijpt waar verschillen vandaan komen en dat je die verschillen vanuit je eigen interventiekracht op tafel legt. Daar worden we een betere Rijksoverheid van. In die zin kreeg ik tijdens de leergang exact de tools die ik op dat moment nodig had.’