Psychologische veiligheid

Volgens Vera Sijben gaat psychologische veiligheid een laag dieper dan gedragscodes, beleid of protocollen. Zij is manager Bureau Integriteit en sociale veiligheid bij VWS. ‘Het draait om een werkomgeving waarin medewerkers zich veilig genoeg voelen om een kritische vraag te stellen of een andere invalshoek in te brengen, ook als dat spannend is. Dat vraagt continue aandacht: in elke vergadering, bij elke beslissing. Als leidinggevende creëer je de randvoorwaarden, maar psychologische veiligheid is ook een teamprestatie. Het vraagt actieve betrokkenheid van iedereen.’ De gevolgen daarvan reiken verder dan de organisatie zelf, aldus Vera. ‘Als medewerkers de ruimte voelen om zich uit te spreken, voorkom je blinde vlekken. Dat leidt tot betere afwegingen en dus tot betere besluiten voor de samenleving.’

Bespreekbaar maken

Ook binnen het UWV is veel aandacht voor psychologische veiligheid, vertelt Judith Duveen. Zij is lid van de Raad van Bestuur. ‘We willen een organisatie zijn waar iedereen zich prettig en veilig voelt om zorgen en signalen aan te kaarten. Het UWV hecht veel belang aan psychologische veiligheid en integriteit. Daarnaast is er een groeiend maatschappelijk bewustzijn als het gaat om grensoverschrijdend gedrag en het belang van een veilig werkklimaat. Het vergt inzet van de organisatie én tegelijkertijd van ons allemaal. Het vraagt dat we respectvol met elkaar omgaan en openstaan voor verschillen, om een eventuele andere kijk op zaken openlijk en professioneel te kunnen bespreken.’ Het bespreekbaar maken van de veiligheid die Judith beschrijft, heeft volgens haar continu aandacht nodig. ‘Zeker in een grote organisatie met een grote diversiteit aan collega’s. Daarom introduceerden we in 2024 het Kader Omgangsvormen. Om dit bekendheid gegeven, werden er door het hele land en op alle niveaus werksessies gehouden over de omgangsvormen, zodat teams daar ook zelf over in gesprek kunnen gaan.’ 

Monitoring

Judith noemt ook het belang van monitoring. ‘Om te peilen hoe medewerkers de verschillende aspecten van integriteit – zoals uitvoerbaarheid, aanspreekbarheid en bespreekbaarheid – ervaren, zetten we twee keer per jaar een integriteitsenquête uit. De resultaten komen terug in een dashboard. Op basis daarvan kunnen we gerichte acties uitvoeren op de psychologische veiligheid en integriteit binnen onze organisatie te versterken.’

Kwetsbaarheid

Vera legt uit dat Bureau Integriteit bij VWS een onafhankelijke rol heeft en onder andere bijdraagt aan beleidsontwikkeling en organisatiebrede expertise op het gebied van psychologische veiligheid. ‘Ik zie het als mijn opdracht om niet alleen te reageren wanneer situaties escaleren, maar juist ook te zorgen dat we de dialoog vroegtijdig faciliteren. En dat we herstelgesprekken mogelijk maken als verhoudingen onder druk staan, waarin naast de inhoud ook de onderlinge relatie wordt besproken.’ Werken aan een proactieve veiligheidscultuur begint bij luisteren, vindt Vera. ‘In gesprekken, werkoverleggen of via de OR of vakbonden worden signalen zichtbaar. De vraag is: hoor je naast het formele standpunt ook wat er onder de oppervlakte speelt?’

Van ongemak naar ­handelingsperspectief

Hiërarchie beïnvloedt wat mensen wel of niet zeggen, aldus Vera. ‘Hoezeer je als leidinggevende ook uitspreekt dat je deur altijd openstaat, voor medewerkers is die stap niet vanzelfsprekend. Dat betekent dat je als leidinggevende actief het gesprek zal moeten aangaan. Stel vragen, ook als het stil blijft. Maak ruimte voor afwijkende perspectieven. En reflecteer zichtbaar op je eigen handelen. Juist daarin zit de voorbeeldfunctie. Met die kwetsbaarheid zet je de toon en nodig je medewerkers uit om van zich te laten horen. Zo ontstaat niet alleen openheid, maar ook een cultuur waarin fouten bespreekbaar zijn en samen leren de norm wordt.’

Judith erkent dat hiërarchie het gesprek over psychologische veiligheid kan bemoeilijken. De maatschappelijke aandacht voor grensoverschrijdend gedrag heeft ervoor gezorgd dat het onderwerp bespreekbaar werd. Maar het kan voor leidinggevenden ook ongemakkelijk zijn: hoe kan ik iemand bijvoorbeeld nog aanspreken op een fout, of wat als ik zelf onbedoeld een verkeerde opmerking maak?’, aldus Judith. Op die vragen volgden binnen het UWV interactieve sessies, onder de naam Uit de kramp. ‘Met dit soort bijeenkomsten willen we leidinggevenden laten weten dat het ongemak niet betekent dat ze geen opbouwende kritiek mogen geven. Het gaat om de manier waarop.’ Daarnaast landen de gedragscodes die het UWV hanteert via onder andere interne campagnes en flyers in de liften bij alle medewerkers. ‘Zo houden we de aandacht voor psychologische veiligheid, en wat dit vraagt in taal en gedrag, levendig.’

Taakstelling

De taakstelling is een actueel thema binnen de Rijksoverheid – en dus ook binnen VWS. De daarmee gepaarde onzekerheid kan doorwerken in hoe mensen psychologische veiligheid ervaren, aldus Vera. ‘Zeker als het lang stil blijft rond de ontwikkelingen en gevolgen daarvan. Dan helpt het dat je als leidinggevende transparant en open communiceert.’

Aandacht voor diversiteit

Ook culturele en neurodiversiteit vergen aandacht. Vera: ‘Niet iedere medewerker kijkt op dezelfde manier naar het concept van veiligheid. Sommigen zullen de directheid van een leidinggevende als heel prettig ervaren, anderen ervaren dit juist als onveilig. Al die verschillen hebben impact op hoe je het gesprek aan tafel het beste kunt voeren. Stilte kan lijken op instemming, maar dat is niet altijd zo.’ 

Judith: ‘Een diverse organisatie kent nu eenmaal verschillen in achtergrond, visie en woordgebruik. Het is wetenschappelijk bewezen dat we daardoor beter presteren. Maar het kan er ook voor zorgen dat je harder moet werken voor een psychologisch veilige werkomgeving. Heb je daar als leidinggevende hulp bij nodig? Ga te rade bij collega’s, externe sprekers of intervisie-experts. Wie accepteert dat psychologische veiligheid een route is die constant om bijsturing en reflectie vraagt, is al een heel eind onderweg.’