‘Als publiek leider moet je vooruit kunnen kijken’
Hoe brengen ABD’ers leiderschap in de praktijk? Heidi Roks, MT-lid Bureau Bestuursraad bij EZK, vertelt welke ervaring zij hiermee opdeed tijdens de energiecrisis.
‘Zelfs het meest ondenkbare scenario is mogelijk. Dat heb ik echt geleerd in mijn tijd bij het Departementaal Coördinatiecentrum Crisisbeheersing. Ik begon daar halverwege de coronacrisis. Natuurlijk waren we op papier wel voorbereid op een pandemie, maar we geloofden niet écht dat die er ook zou komen. Met het besef dat je overal rekening moet houden, doe ik nu mijn voordeel. De oorlog in Oekraïne is een goed voorbeeld. In de aanloop zeiden veel collega’s, en ook ik: “Poetin gaat heus niet zomaar Oekraïne binnenvallen.” Toch zijn we ons een paar maanden voor de inval al gaan voorbereiden op een scenario waarin er wél een oorlog zou komen, of de toevoer van gas vanuit Rusland zou stoppen. We zijn toen ook begonnen met het Bescherm- en Herstelplan Gas. Dit was bedoeld om in te zetten als de gaslevering aan Nederland ernstig zou verslechteren. Toen de inval eenmaal een feit was, zaten de juiste mensen binnen EZK al bij elkaar. Daardoor konden we heel snel schakelen.’
Zelfs het meest ondenkbare scenario is mogelijk
Na die ergste crisismaanden ben je gevraagd om een speciale energie-unit op te stellen binnen EZK.
‘Klopt. Hoewel het geen acute crisissituatie meer was, was er namelijk nog wel behoefte aan snelle en integrale besluitvorming over dit onderwerp. We hebben toen de besluitvormingsstructuur in crises meegenomen naar EZK. Zo konden nieuwe beleidsvoorstellen makkelijk integraal worden bekeken en snel aan de bewindspersonen worden voorgelegd. Belangrijk, want we moesten snel afspraken maken over bijvoorbeeld de gasopslagen.’
Wat waren de grootste uitdagingen bij het opzetten van die unit?
‘Dat was toch wel het dossier Groningen. Konden we de gaskraan daar dichthouden als er geen energie meer zou komen vanuit Rusland? We moesten op zoek naar ander aanbod. En zorgen dat de gasvoorraden goed gevuld waren aan het begin van de winter. Tegelijkertijd was het belangrijk dat we als Nederland minder gas zouden verbruiken. In uiterste nood konden we altijd nog het Bescherm- en Herstelplan Gas inzetten. Hierin staat wat we zouden doen als we echt met te weinig gas zouden komen te zitten. Welke sectoren zouden we dan als eerste afsluiten? Dit plan hebben gelukkig niet hoeven gebruiken.’
Als ik nu dit besluit neem, welke gevolgen heeft dat dan over vijf jaar?
Om wat voor leiderschap vroeg deze situatie?
‘Als publiek leider moet je strategisch inzicht hebben en goed vooruit kunnen kijken. Zeker in een crisis. “Welke gevolgen heeft dit besluit nu én over vijf jaar?” Er komt ook een extra verantwoordelijkheid kijken bij publiek leiderschap. Je werkt niet alleen voor de minister of je directe collega’s, maar ook voor de mensen die baat hebben bij het beleid dat je maakt. In dit geval bijvoorbeeld de inwoners van Groningen die de gevolgen ondervinden van gaswinning in hun regio, maar ook de bedrijven die veel gas gebruiken. Daarom probeer ik als publiek leider altijd de belangen van verschillende betrokkenen in gedachten te houden. Dat is best een ingewikkelde balans. Aan de ene kant moest de gaskraan in Groningen natuurlijk dicht blijven, aan de andere kant konden we bedrijven niet van de ene op de andere dag van het gas afsluiten.’
Welke uitdagingen kwam je tegen bij het vormen van de unit?
‘Toen we net begonnen met het opzetten van de unit, was er wat weerstand vanuit de directie Energiemarkt. Nu de acute dreiging van een energiecrisis voorbij was, vond een aantal collega’s binnen het ministerie zo’n unit niet nodig. Maar de Bestuursraad van EZK had besloten dat deze er wél moest komen, omdat de situatie zomaar weer urgenter kon worden. Ik was voor het opzetten van deze unit wel afhankelijk van de input van deze collega’s. Als leider kun je je dan het beste verbindend opstellen. Mijn collega’s en ik zijn direct gesprekken gaan voeren met alle betrokken afdelingen. We stelden vragen als: “Wat heb jij van ons nodig?” En: “Waar zit voor jou de weerstand wat betreft deze unit?” Als ik toen het gevoel had gehad dat écht niemand erop zat te wachten, was ik met deze informatie naar de Bestuursraad gestapt. Tijdens de evaluatie die we hielden na het afschaffen van de unit, zeiden sommige collega’s: “Jullie gaan toch nog niet stoppen?” Hieruit blijkt dat het opzetten van deze unit heel waardevol is geweest.’